15 lat FSG: Dotychczasowa droga, co będzie dalej?

15 października 2010 roku Fenway Sports Group — wówczas znana jeszcze jako New England Sports Ventures — sfinalizowała przejęcie Liverpoolu za kwotę 300 milionów funtów.

Zadłużony klub z Premier League został w ten sposób uratowany przed widmem administracji po destrukcyjnych rządach Toma Hicksa i George’a Gilletta. „Jestem dumny i zaszczycony” — powiedział dziennikarzom główny właściciel John W. Henry. „Nie potrafię opisać, jak bardzo jestem szczęśliwy. Jesteśmy tu po to, żeby wygrywać.”

Dwa dni później Henry i prezes Tom Werner zajęli miejsca na Goodison Park, by obejrzeć, jak zespół Roya Hodgsona przegrywa 0:2 z Evertonem — a Liverpool od dna tabeli dzieliła jedynie różnica bramek. Ten ponury dzień uświadomił im skalę wyzwania, jakie przed nimi stoi.

Henry ostatecznie dotrzymał swojej obietnicy, lecz doprowadzenie klubu do odrodzenia nie było prostym zadaniem. Jak przyznali dziś w oświadczeniu opublikowanym na stronie Liverpoolu Henry, Werner i prezydent FSG Mike Gordon: „Były momenty, w których popełnialiśmy błędy. Wiemy o tym i wyciągnęliśmy z nich wnioski.”

The Athletic przeanalizowali w jaki sposób Liverpool został przekształcony w nowoczesny „superklub” — i co może czekać go w przyszłości.

Funkcjonowanie klubu

Mike Gordon zawsze unikał medialnego rozgłosu, ale to on przez ponad dekadę był głównym decydentem w kwestiach dotyczących Liverpoolu.

W rozmowie z Boston Globe w 2015 roku Henry opisał Gordona jako „jednego z najbłyskotliwszych umysłów finansowych w Stanach Zjednoczonych” oraz „zdecydowanie najbardziej zorientowaną w piłce osobę w FSG America”. Jednak od pewnego czasu Gordon planował się wycofać — i uznał, że zakończenie ery Jürgena Kloppa w ubiegłym roku to odpowiedni moment. Przekazał więc odpowiedzialność za prowadzenie klubu nowemu dyrektorowi ds. futbolu FSG, Michaelowi Edwardsowi, choć sam pozostał zaangażowany. Formalnie Edwards raportuje do zarządu FSG, lecz w praktyce jego przedstawicielem na co dzień jest właśnie Gordon.

Relacja między Gordonem, Edwardsem (wówczas dyrektorem sportowym) i Kloppem była kluczowa dla sukcesów, których kibice tak długo oczekiwali po latach posuchy. Jednak zanim FSG udało się stworzyć odpowiednią strukturę i dobrać właściwych ludzi po chaosie pozostawionym przez Hicksa i Gilletta, minęło sporo czasu.

Pierwszym ważnym ruchem FSG w Liverpoolu było zatrudnienie Damiena Comolliego w listopadzie 2010 roku. Francuz pełnił funkcję dyrektora sportowego, ale jego kadencja była krótka — w kwietniu 2012 roku został zwolniony po serii kosztownych pomyłek transferowych. Zanim to jednak nastąpiło, sprowadził z Tottenhamu Hotspur Michaela Edwardsa, który objął stanowisko szefa działu analiz i wydajności.

FSG planowało zatrudnić dyrektora sportowego do współpracy z Brendanem Rodgersem, gdy ten w 2012 roku zastąpił Kenny’ego Dalglisha na stanowisku menedżera, lecz zrezygnowano z tego pomysłu, gdy Irlandczyk Północny wyraził sprzeciw. Początkowo kandydatem na tę funkcję był Louis van Gaal.

Zamiast tego powołano tzw. „komitet transferowy”, ale proces rekrutacyjny był chaotyczny — Rodgers postrzegał Edwardsa i dyrektora ds. badań Iana Grahama jako zagrożenie dla swojej pozycji.

FSG pozostało jednak wierne strategii opartej na danych, a Klopp był dużo bardziej otwarty na takie podejście. W 2016 roku Gordon awansował Edwardsa ze stanowiska dyrektora technicznego na dyrektora sportowego, przejmując od ówczesnego prezesa (Iana Ayre’a) odpowiedzialność za negocjacje kontraktów i transferów. Gdy Klopp i Edwards nie mogli dojść do porozumienia, ostateczną decyzję podejmował Gordon.

Odejście Edwardsa w 2022 roku było dla FSG ciosem. Gdy jego następca, Julian Ward, zrezygnował już po roku, w klubie zapanowało poczucie destabilizacji. Nie mogąc znaleźć odpowiedniego następcy, Gordon mianował Jorga Schmadtke dyrektorem sportowym tymczasowo. Kiedy Niemiec określił siebie jako „asystenta Kloppa”, było jasne, jak bardzo zmienił się układ sił.

Zakończenie pewnej epoki stało się dla FSG okazją do nowego otwarcia — a Henry, Gordon i Werner dobrze wiedzieli, kogo chcą, by poprowadził ten nowy rozdział.

Edwards, od czasu odejścia z Liverpoolu, odrzucił około tuzina ofert z europejskich klubów i cieszył się większą ilością czasu z rodziną, pracując dla firmy konsultingowej Iana Grahama — Ludonautics. Nie chciał wracać na stanowisko dyrektora sportowego, ale propozycja objęcia roli nadzorującej całe operacje piłkarskie FSG wzbudziła jego zainteresowanie.

Od momentu powrotu Edwards odpowiada za budżet i strategię Liverpoolu, wspierany przez Warda (który wrócił jako dyrektor techniczny FSG) oraz dyrektora ds. rozwoju futbolu, Pedro Marquesa.

FSG zaufało Edwardsowi również przy nominacji nowego dyrektora sportowego, Richarda Hughesa, który poprowadził proces zatrudnienia Arne Slota jako nowego trenera. Gordon spotkał się ze Slotem dopiero podczas przedsezonowego tournee w USA, w hotelu Fairmont w Pittsburghu, w lipcu 2024 roku.

Właściciele darzą Michaela Edwardsa pełnym zaufaniem i cenią w nim to, że nie ulega łatwo wpływom. „Jedną z największych zalet Michaela jest to, że kompletnie nie przejmuje się opinią publiczną” — mówi jedno z wysokich rangą źródeł bliskich właścicielom, które poprosiło o anonimowość, by zachować swoją pozycję. „Dzień, w którym zaczniesz się przejmować tym, co trenduje na X (Twitterze), będzie dniem, w którym jesteś skończony.”

James Pearce

Polityka transferowa

Aby zrozumieć, jak daleko zaszedł Liverpool pod rządami FSG, trzeba cofnąć się do września 2012 roku.

Letnie okno transferowe zamknęło się, a Liverpool nie sprowadził następcy napastnika Andy’ego Carrolla, który został wypożyczony do West Hamu United. Brendan Rodgers chciał pozyskać Clinta Dempseya z Fulham, lecz FSG — które koncentrowało się na zawodnikach w wieku 24 lat lub młodszych — uznało, że 29-letni Dempsey jest zbyt drogi przy wycenie 6 milionów funtów (obecnie około 8 mln dolarów). Ku frustracji Rodgersa, Amerykanin trafił ostatecznie do Tottenhamu.

Kibice byli tak wściekli, że John W. Henry poczuł się zobowiązany napisać do nich list otwarty. „Okno transferowe, które przyniosło trzech młodych, ale utalentowanych zawodników pierwszego składu — Joe Allena, Nuriego Sahina i Fabio Boriniego — oraz dwóch ekscytujących młodych piłkarzy z potencjałem na przyszłość, Sameda Yesila i Oussamę Assaidiego, trudno uznać za porażkę w kontekście budowy drużyny na przyszłość” — napisał Henry.

„Polityka transferowa nie miała na celu cięcia kosztów. Chodziło — i w przyszłości też będzie chodzić — o uzyskanie maksymalnej wartości z każdej wydanej kwoty, tak abyśmy mogli budować jakość i głębię składu. Musimy przestrzegać zasad Finansowego Fair Play (FFP), które wymagają, by wydatki były powiązane z przychodami. Będziemy inwestować, by odnieść sukces. Ale nie zastawimy przyszłości poprzez ryzykowne wydatki.”

FSG pozostało wierne tej filozofii. Czasami oskarżano grupę o brak ambicji, jednak z ich perspektywy konkurowanie z klubami wspieranymi przez państwa lub oligarchów było trudniejsze z powodu, jak uważali, niewystarczającego egzekwowania zasad FFP przez organy zarządzające.

Jednak letnie okno transferowe po mistrzowskim sezonie pokazało, jak wzrost przychodów pozwolił Liverpoolowi inwestować w gotowe, światowej klasy talenty, a nie tylko w młodych zawodników z potencjałem.

Dwukrotnie pobito klubowy rekord transferowy — najpierw wydając 116 milionów funtów na Floriana Wirtza z Bayeru Leverkusen, a następnie 125 milionów na Alexandra Isaka z Newcastle United (rekord w skali brytyjskiej). Do tego doszło sprowadzenie Hugo Ekitike z Eintrachtu Frankfurt za 79 milionów funtów.

Łączne wydatki Liverpoolu sięgnęły około 449 milionów funtów (z uwzględnieniem bonusów). Żaden klub w erze Premier League nie wydał więcej w jednym oknie transferowym — choć jednocześnie Liverpool uzyskał do 260 milionów funtów ze sprzedaży zawodników.

„To efekt wieloletniego planowania” — powiedział w lipcu The Athletic dyrektor generalny Billy Hogan. „Jednym z naszych stałych celów jest utrzymywanie tego ‘pozytywnego cyklu’. Staramy się prowadzić klub w taki sposób, aby generować jak najwięcej przychodów. Dzięki temu możemy więcej inwestować w drużynę, co ma kluczowe znaczenie.”

Edwards i Hughes postrzegali to okno transferowe jako jednorazowe — konieczne, by w krótkim czasie rozwiązać wiele kwestii: planowanie sukcesji, wygasające kontrakty i okazje rynkowe. Dodatkowym czynnikiem była też tragiczna śmierć Diogo Joty.

„Historia naszych rządów pokazuje, że inwestujemy wtedy, gdy uznamy to za rozsądne i właściwe” — dodał Hogan. „Strategia się nie zmieniła.”

James Pearce

Finanse

Aby zrozumieć, czym FSG przekształciło Liverpool, trzeba przypomnieć sobie, w jakim punkcie klub zaczynał.

Trudno przecenić skalę bałaganu, jaki pozostawili po sobie poprzedni „zarządcy” — Hicks i Gillett. Klub był winien Royal Bank of Scotland 200 milionów funtów, co mogło doprowadzić do administracji.

Jeśli spojrzeć na ówczesne sprawozdania finansowe Liverpoolu, nie oddają one w pełni powagi sytuacji, ponieważ całe zadłużenie znajdowało się w spółce holdingowej Kop Football Holdings. Jedynym aktywem tej spółki był jednak Liverpool, więc łatwo było przewidzieć, kto poniesie konsekwencje. W ciągu dwóch lat istnienia Kop Holdings odsetki od długu wyniosły 65 milionów funtów. Dla porównania — w ciągu 14 lat rządów FSG Liverpool zapłacił łącznie zaledwie 50 milionów funtów odsetek.

Hicks i Gillett doprowadzili też do rekordowo wysokiego poziomu wynagrodzeń — stanowiły one aż 70% przychodów klubu. Dla klubów piłkarskich to jeszcze akceptowalne, ale w przypadku tak dużej organizacji jak Liverpool stanowiło to poważne obciążenie.

Metody FSG były zupełnie inne niż wielu konkurentów. W pierwszych pięciu–sześciu latach właściciele zainwestowali około 170 milionów funtów, by ustabilizować sytuację finansową i odbudować główną trybunę Anfield, ale nie zalewali klubu pieniędzmi bez końca. Decydenci FSG chcieli, aby Liverpool był samowystarczalny — i w dużej mierze im się to udało.

Tym bardziej imponujące jest to w kontekście rywalizacji z klubami dysponującymi znacznie większymi zasobami. Ed Woodward, były wiceprezes Manchesteru United, stwierdził kiedyś, że „finanse są oderwane od wyników sportowych”. FSG i Liverpool udowodnili, że to nieprawda — ponieważ wraz z rozwojem drużyny na boisku poprawiła się również kondycja finansowa klubu, który po raz pierwszy w historii wyprzedził United pod względem przychodów komercyjnych.

Owszem, po drodze zdarzały się potknięcia, ale w klubie nastąpiła profesjonalizacja działań bez utraty świadomości, że to wciąż klub piłkarski, nie korporacja. Widać konsekwentną strategię — coś, czego często brakuje innym. Tym bardziej imponujące jest to, że FSG nie wlewa co roku ogromnych kwot pieniędzy.

Po początkowej inwestycji 170 milionów funtów w pierwszych sześciu latach, przez długi czas nie było żadnych znaczących zastrzyków gotówki — aż do sezonu 2023/24, gdy FSG sprzedało 1,9–3,8% udziałów amerykańskiej firmie inwestycyjnej Dynasty Equity, przeznaczając uzyskane 127,3 mln funtów na rozwój klubu. Większość inwestycji FSG dotyczyła infrastruktury, w tym rozbudowy Anfield. Dla części kibiców to frustrujące, ale z finansowego punktu widzenia o wiele zdrowsze niż wydawanie pieniędzy na transfery i pensje.

Liverpool, podobnie jak Tottenham, rywalizuje z klubami mającymi znacznie większe rezerwy gotówki. W innej epoce Klopp mógłby zdobyć pięć tytułów mistrzowskich, ale w Manchester City trafił na wyjątkowego menedżera (Pep Guardiola), wyjątkowy zespół, ale też — wyjątkowo drogi zespół. Liverpool wydawał dużo na pensje, lecz znacznie mniej na transfery — aż do ostatniego lata.

Z ostatnich dostępnych danych finansowych wynika, że po uwzględnieniu amortyzacji (czyli rozliczania kosztów transferów w czasie), spośród klubów tzw. „Wielkiej Szóstki” Liverpool zajmuje szóste miejsce — i to ze sporą różnicą: 20 milionów funtów za Tottenhamem, 50 milionów za Manchesterem City i około 90 milionów za Chelsea.

Liverpool wydaje więc niemało, ale ma znacznie mniejsze pole manewru, jeśli chodzi o popełnianie błędów.

Chris Weatherspoon

Relacje z kibicami

Kiedy Bill Shankly przekształcił Liverpool z drugoligowego przeciętniaka w mistrza Anglii po swoim zatrudnieniu w 1959 roku, wygłosił jeden z najsłynniejszych cytatów dotyczących roli zarządu:

„W klubie piłkarskim istnieje święta trójca — zawodnicy, menedżer i kibice. Dyrektorzy się w to nie wliczają. Ich rolą jest tylko podpisywanie czeków.”

Ta idea do dziś mocno rezonuje wśród kibiców Liverpoolu, szczególnie lokalnych. Niepowodzenia sprzed ery FSG sprawiły, że właściciele stali się centralnym punktem zainteresowania fanów — i choć obecna grupa jest uznawana za bardzo wpływową, nie jest powszechnie uwielbiana, mimo szacunku za wykonaną pracę.

Prowadzenie Liverpoolu jest postrzegane jako obowiązek wobec społeczności, jednak w czasach zagranicznych właścicieli coraz częściej rozumie się tę relację jako czysto transakcyjną.

Ta sprzeczność oznacza, że kierownictwo FSG nigdy nie może pozwolić sobie na samozadowolenie. Grupa pomogła zdobyć dwa tytuły Premier League i zainwestowała bezprecedensowe sumy w transfery, ale historia Liverpoolu opiera się na dominacji w angielskim futbolu — i FSG jeszcze tam nie dotarło.

Jednego jednak nie można im zarzucić — że próbują się szybko wzbogacić. Owszem, FSG nieraz się kompromitowało, podejmując błędne decyzje, próbując zmonetyzować sukces Liverpoolu, co doprowadziło do utraty zaufania. Przykładami są: propozycja wprowadzenia biletów za 77 funtów w 2016 roku (co wywołało protest i wyjście 10 tysięcy kibiców w trakcie meczu z Sunderlandem), nieudana próba zastrzeżenia słowa „Liverpool” jako znaku towarowego czy entuzjastyczne poparcie dla nieudolnego projektu Superligi Europejskiej, zakończonego masowymi protestami i pokornymi przeprosinami Johna W. Henry’ego.

Mimo tych błędów FSG udowodniło, że jest finansowo odpowiedzialnym właścicielem. Dla niektórych to może być „niskie wymaganie”, ale należy pamiętać o destrukcyjnych rządach Hiksa i Gilletta. Gdyby nie FSG, Liverpool mógłby trafić w ręce inwestorów podobnych do rodziny Glazerów w Manchesterze United, którzy głównie czerpią zyski z zadłużonego aktywa, pozwalając, by dług narastał.

FSG natomiast rozwinęło infrastrukturę — stadion Anfield i ośrodki treningowe. Klub został przekształcony i dziś jest znacznie bliżej pełnego wykorzystania swojego potencjału.

Pozostaje pytanie: jak daleko FSG zamierza jeszcze się posunąć?

Simon Hughes

Przyszłość

W oświadczeniu opublikowanym w środę kierownictwo FSG przyznało, że choć jest dumne z dotychczasowych osiągnięć, „nasza praca nie jest skończona. Wciąż mamy przed sobą wiele — do osiągnięcia, do wygrania i do wspólnego przeżycia.”

Trzy lata temu FSG przez krótki czas rozważało sprzedaż klubu, ale ostatecznie zdecydowało się jedynie na odsprzedaż niewielkiego pakietu udziałów firmie Dynasty Equity.

Dziś sprzedaż aktywa, którego wartość wzrosła z około 300 milionów funtów w 2010 roku do ponad 4 miliardów funtów, nie jest brana pod uwagę. Źródła zbliżone do właścicieli podkreślają, że planują oni długofalowo utrzymać Liverpool jako kluczową część swojego portfela inwestycji.

Nie widać, by zainteresowanie Johna W. Henry’ego czy Toma Wernera słabło. Obaj uczestniczyli w majowej paradzie mistrzowskiej Premier League na otwartym autobusie razem z zespołem Arne Slota. Ponad milion kibiców wypełniło ulice miasta, a Werner przyznał pracownikom, że nigdy nie widział niczego podobnego i że więź między klubem a jego fanami jest wyjątkowa w świecie sportu zawodowego.

FSG chce powiększyć swoją kolekcję trofeów, która obejmuje:

2 tytuły Premier League,

Ligę Mistrzów,

Klubowe Mistrzostwa Świata,

Puchar Anglii,

3 Puchary Ligi.

Grupa pozostaje również zaangażowana w plany zakupu drugiego klubu w Europie, który miałby pomóc Liverpoolowi w pozyskiwaniu i rozwijaniu młodych zawodników. Ten cel był jednym z czynników, które skłoniły Michaela Edwardsa do powrotu w marcu 2024 roku. Od początku zakładano jednak, że będzie to proces wymagający cierpliwości i czekania na właściwą okazję.

Duża część pracy Juliana Warda w ciągu ostatnich 18 miesięcy polegała na analizie sportowego potencjału różnych klubów. Jego rekomendacje trafiają następnie do zarządu FSG, który podejmuje decyzję, czy inwestycja ma sens finansowy.

Po przeprowadzeniu audytu zrezygnowano z zakupu francuskiego Bordeaux. Od tego czasu poważnie rozważano zakup klubów z Hiszpanii, takich jak Malaga czy Getafe. The Athletic ujawniło w lipcu, że odbyły się rozmowy z prezesem Getafe, Angelem Torresem, dotyczące przejęcia klubu w kilku etapach. Torres jednak zapowiedział, że zamierza zachować kontrolę przynajmniej do 2028 roku, by dokończyć obiecaną modernizację stadionu.

Jednym z największych sukcesów FSG była rozbudowa Anfield. To jeden z kluczowych problemów, jakie odziedziczyli po poprzednich właścicielach. Odbudowa trybun Main Stand i Anfield Road Stand zwiększyła pojemność stadionu z 44 000 do 61 000 miejsc. Kultowa arena została zmodernizowana, zachowując jednocześnie swoją historię i tradycję.

Łącznie w infrastrukturę klubu zainwestowano blisko 300 milionów funtów — obejmuje to budowę nowego ośrodka treningowego, wykup i odnowienie dawnego kompleksu Melwood (dla drużyny kobiet) oraz nowy sklep klubowy przy Anfield. The Athletic ujawniło w zeszłym miesiącu, że FSG zobowiązało się również do przeznaczenia 20 milionów funtów na gruntowną modernizację akademii.

Dalsze zwiększanie pojemności Anfield uznaje się za mało realne ze względu na ograniczenia przestrzenne i pobliskie zabudowania mieszkalne. Jednak z komercyjnego punktu widzenia wciąż istnieje przekonanie, że Liverpool ma duży potencjał wzrostu.

W tym tygodniu Liverpool otworzył swój 22. samodzielny sklep detaliczny w Shenzhen w Chinach — żaden inny klub piłkarski ani amerykańska organizacja sportowa nie ma tak rozbudowanej globalnej sieci sprzedaży. Nowa umowa z Adidasem przyniosła też rekordową sprzedaż koszulek.

Zespół ds. partnerstw komercyjnych stale się powiększa — pracownicy klubu są na stałe obecni w Hongkongu, Japonii, Singapurze, Bostonie, Nowym Jorku, Londynie i Liverpoolu.

„Zauważalny jest ogromny skok w naszych przychodach, ale wciąż mamy wiele przestrzeni do rozwoju” — powiedział w lipcu The Athletic dyrektor ds. komercyjnych Liverpoolu, Ben Latty. „Potencjał jest ogromny. Tak naprawdę dopiero zaczynamy wykorzystywać nasze możliwości jako biznes komercyjny.”

James Pearce

Perspektywa z Bostonu — i co Liverpool ma wspólnego z Red Sox

Kiedy FSG kupiło Liverpool, w Bostonie zapanował niepokój i obawy.

Wielu uważało, że John W. Henry będzie musiał dzielić swoje pieniądze między dwa zespoły — i to jeszcze zanim FSG nabyło inne aktywa, takie jak Pittsburgh Penguins (NHL) czy udziały w PGA Tour.

Fani Red Sox byli sfrustrowani, ale w ciągu ostatniego roku Henry i jego grupa zainwestowali w Red Sox więcej niż wcześniej, co osłabiło narrację, że całą swoją uwagę poświęca wyłącznie Liverpoolowi.

Henry ma 76 lat, więc z pewnością w FSG wiedzą już, jakie mają plany na przyszłość, ale trzymają to bardzo w tajemnicy. Henry mówił, że zamierza posiadać klub przez kolejne 20 lat — i dobrze, jeśli rzeczywiście tak będzie — ale zawsze, gdy o to pytano, odpowiadał, że nie ma planów, by cokolwiek w strukturze własności zmieniać.

Coraz ważniejszą rolę odgrywa Sam Kennedy, dyrektor generalny Red Sox. Ma trochę ponad 50 lat i może być przygotowywany do objęcia znacznie większej funkcji. Ma już mniejszościowy pakiet udziałów w klubie. Po stronie Liverpoolu podobną rolę pełni Gordon, który również jest nieco młodszy — ma 60 lat. Może więc to część długofalowego planu, podobnie jak ewentualne większe zaangażowanie żony Henry’ego, Lindy. Jest dużo młodsza (47 lat), ale głównie działa po stronie medialnej biznesu, zwłaszcza w kontekście gazety Boston Globe.

Obecnie Henry w Bostonie pozostaje raczej w cieniu. W pierwszej dekadzie po przejęciu klubu często rozmawiał z mediami, ale w ciągu ostatnich pięciu lat — zwłaszcza po aferze z Mookie Betts’em, kiedy jeden z najlepszych zawodników w historii Red Sox został tanio sprzedany — ograniczył wystąpienia medialne, przekazując tę rolę Kennedy’emu i Wernerowi. Nadal pojawia się na meczach i wydarzeniach, ale widać, że dokładnie wie, jak chce, by organizacja funkcjonowała.

FSG nie zwalnia tempa. Próbuje rozbudować swoje sportowe imperium — przejęcie Penguins w NHL i inwestycja w golf były dużymi krokami, ale grupa interesowała się również NBA i NFL, które są absolutną finansową elitą amerykańskiego sportu.

Jednak nie chodzi tylko o pieniądze. Nie da się działać w tego typu branży — zwłaszcza na rynkach z tak oddanymi fanami — jeśli nie jest się zaangażowanym w ideę wygrywania na boisku.

Od kiedy FSG kupiło Red Sox w 2004 roku, klub zdobył cztery tytuły World Series, ale wielu kibiców chce więcej. W tym roku Red Sox po raz pierwszy od 2021 roku awansowali do fazy play-off — a w Bostonie to bardzo długa przerwa.

Sukces był, ale nie był trwały. Fani Red Sox chcą odzyskać dawną dominację w Bostonie — i z pewnością kibice Liverpoolu czują to samo.

Jen McCaffrey, korespondentka The Athletic ds. Boston Red Sox