FSG i ewolucja Liverpoolu

Komitety transferowe, protesty fanów i 200 mln funtów inwestycji. Ian Doyle podjął się rozważań na temat tego, jak zmienił się krajobraz na Anfield pod rządami FSG. Wskazuje także, co jeszcze powinno zostać zrobione.

15 października 2010 r. Liverpool przegrywa z Blackpool i ląduje w strefie spadkowej Premier League. Drużyna składa się z zakupionych po przecenie piłkarzy z niskiej półki, a kilka z piłkarskich gwiazd już opuściło lub szukało możliwości odejścia z klubu.

15 października 2018 r. Liverpool kilka miesięcy wcześniej grał w finale Ligi Mistrzów, a nie znajduje się na szczycie tabeli Premier League jedynie z uwagi na bilans bramek. W zespole znajduje się najdroższy środkowy obrońca na świecie, drugi najdroższy na świecie bramkarz oraz Piłkarz Roku.

W ciągu ośmiu lat Liverpool stał się zupełnie innym miejscem w porównaniu do tego, którym był w momencie przejmowania klubu przez FSG z rąk Toma Hicksa i George’a Gilleta.

Transformacja ta nie przebiegła bezboleśnie. Natomiast z pewnością można wskazać jedną rzecz, którą FSG zaprezentowało ze swojej strony w trakcie tego procesu – chęć do zmiany. Zmienili nawet nazwę w porównaniu do tej, pod którą dokonywali przejęcia – New England Sports Ventures.

Podejście FSG jest następujące – uczymy się na bazie doświadczeń, a często są to trudne doświadczenia.

Warto również przypomnieć wątpliwy stan finansów Liverpoolu, kiedy John Henry formalnie zgłosił swoje zainteresowanie przejęciem klubu. Mówi się o tym, że sprzedaż nastąpiła na dzień przed ogłoszeniem upadłości i wprowadzeniem koniecznych zmian organizacyjnych w celu ratowania klubu.

Osiem lat FSG - analiza

Przykra porażka 2:0 w derbowym meczu na Goodison Park w pierwszym meczu z nowymi właścicielami nie była niezbędna do tego, by uświadomić wszystkich, że odmiana nie nastąpi w ciągu jednej nocy.

Roy Hodgson wkrótce został zdymisjonowany, a Kenny Dalglish tymczasowo stanął za sterami okrętu. Następnie FSG, czemu początkowo byli przeciwni, zaoferowali Dalglishowi posadę na stałe. Po dwunastu miesiącach postanowili jednak zwolnić legendę Anfield pomimo faktu, że pod jego wodzami drużyna wywalczyła trofeum (League Cup) i dotarła do finału FA Cup.

Powyższe pokazuje mętny i niedecyzyjny sposób myślenia FSG, który szkodził opinii właścicieli we wczesnych latach ich działalności w klubie.

Ustabilizowanie sytuacji w zakresie funkcji menadżera zespołu okazało się bardzo trudne.

W pierwszych tygodniach po przejęciu zatrudniono Damiena Comollego, jako Dyrektora ds. strategii piłkarskiej, którego jednym z obowiązków było nadzorowanie rekrutacji nowych piłkarzy. Liverpool wydał na zawodników 110 mln funtów i zakończył sezon na 8 pozycji w lidze, a Comolli odszedł z klubu szybciej niż Dalglish.

Mimo wszystko FSG pozostało wierne modelowi funkcjonowania z dyrektorem sportowym i oferowali to stanowisko Louisowi van Gaalowi. Plany te zablokował przejmujący funkcję menadżera drużyny Brendan Rodgers, który domagał się, by wszystkie sprawy związane z zespołem znajdowały się wyłącznie w gestii jego decyzji.

Irlandczyk z Północy nie za bardzo się w tym wszystkim odnalazł, co doprowadziło do stałych napięć pomiędzy nim a tzw. komitetem transferowym. Konsekwencją tego były niedopracowane transfery latem 2014 r., które zostały zrealizowane dla Rodgersa.

Jürgen Klopp, który niedawno świętował trzeci rok współpracy z Liverpoolem, lepiej przystosował się do modelu, bazującego na współpracy z różnymi osobami. Z kolei przydzielenie Michaelowi Edwardsowi najpierw roli Dyrektora Technicznego, a następnie Dyrektora Sportowego wzmocniło działania rekrutacyjne Liverpool zarówno pod względem jakości wyszukiwanych zawodników, jak i negocjacji warunków ich sprzedaży.

Fakt, że bardziej elastycznie zaczęto podchodzić do założeń koncepcji Moneyball, z pewnością bardzo pomógł. Zaczęto sprowadzać zawodników, nie koncentrując się wyłącznie na potencjalnej wartości z ich sprzedaży.

FSG, w tym Mike Gordon, będący kluczową postacią w codziennym funkcjonowaniu klubu, odkryło, że tak jak w każdym innym biznesie, posiadanie odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiskach jest tak samo ważne, jak realizowanie odpowiedniego planu.

Pod względem komercyjnym Liverpool jest w tej chwili nie do poznania w porównaniu do instytucji, jaką był osiem lat temu. Jednak należy zwrócić uwagę, że dopiero w ostatnich latach udało się klarownie zdefiniować podział zadań. Dyrektor generalny Peter Moore nie ma wpływu na sprawy piłkarskie, w które z kolei zaangażowany był jego poprzednik Ian Ayre. To również pomogło zrobić duży krok naprzód.

Moore przejął pałeczkę od Ayre’a, który najpierw pełnił funkcję dyrektora ds. komercyjnych, a następnie pomógł zbudować podstawy pod nowe stanowisko dyrektora generalnego.

Pod względem rozbudowy klubowej infrastruktury wizja FSG była akurat od początku jasna i klarowna.

Wielu wątpiących we właścicieli zostało uciszonych, kiedy we wrześniu 2016 r. zaprezentowano pierwszy główny projekt infrastrukturalny, jakim była modernizacja trybuny Main Stand. Nowa trybuna powiększyła pojemność stadionu o 9 000,00 miejsc i zapewniła wiele niezbędnych przestrzeni na klubowe usługi.

Otwarty został także nowy sklep z klubowymi gadżetami, a w minionym miesiącu oficjalnie rozpoczęły się prace nad nowym ośrodkiem treningowym, który ma powstać przy klubowej Akademii w Kirkby. Inwestycja ma kosztować 50 mln funtów.

Łącznie okrągłe 200 mln funtów zostało przeznaczone na działania budowlane, które pozwolą, by powstały rzeczy i obiekty, które pozostaną z klubem przez wiele lat.

Mimo stałej świadomości konieczności wzmocnienia więzi fanów z klubem, pojawiały się dość duże zgrzyty. Punkt krytyczny miał miejsce, kiedy fani wyszli ze stadionu w lutym 2016 r., co było przejawem ich niezadowolenia z planowanych podwyżek cen biletów z uwagi na rozbudowę trybuny Main Stand.

FSG zrozumiało przekaz i w ciągu kilku dni zrewidowali swoje plany.

Z pewnością dotarło do nich wtedy, jaką siłę mają w sobie fani klubu. Włodarze od tego momentu postanowili bliżej współpracować z kibicami, co przejawiło się wprowadzeniem tzw. Forum Fanów. Wciąż jednak pojawiają się skargi od mieszkańców z okolic stadionu, związanych z dniem meczowym. Pokazuje to, że jeszcze wiele pracy pozostaje do wykonania.

Pewne decyzje jednak, takie jak włączenie Dalglisha do rady nadzorczej (jako członka niedecyzyjnego) i nazwanie jego imieniem trybuny Centenary Stand, zostały dobrze przyjęte.

Dzięki temu wszystkiemu w Liverpoolu pojawiła się pewność w działaniu, która pozwala klubowi prężyć muskuły przed decydentami różnych instytucji. Henry na początku tego roku był jedną z kluczowych postaci, które nalegały, by czołowe kluby otrzymały większą część udziałów w środkach ze sprzedaży praw transmisji telewizyjnych. Wszyscy wiedzą, że umowy te są bardzo lukratywne i ich wartość stale rośnie.

Oczywiście, FSG nie przekona do swoich intencji wszystkich fanów. Jest to nie tylko powszechnie wiadome, ale także oczekiwane. Właściciele muszą być rozliczani ze swoich działań.

Ponadto, fakt, że stale odrzucają oferty sprzedaży klubu, ale jednocześnie twierdzą, że są otwarci na nowe inwestycje, podkreśla, że patrzą na klub w ujęciu długookresowym. Wierzą, że w Liverpoolu tkwi jeszcze większy potencjał zarówno organizacyjny, jak i piłkarski.

Koniec końców w FSG zdają sobie sprawę, że jest tylko jeden rzeczywisty wskaźnik oceny ich panowania – trofea.

- Jesteśmy tu, by wygrywać i zrobimy wszystko, co jest niezbędne, by tego dokonać – mówił Henry przy budynku kancelarii prawnej Slaughter and May 15 października 2010 r.

Jedno zwycięstwo w League Cup w ciągu ośmiu lat z pewnością nie wystarczy pomimo tego, że drugie miejsce w Premier League i finały w: Lidze Mistrzów, Lidze Europy, FA Cup i League Cup podkreślają progres, jaki the Reds poczynili.

Czy FSG chce zarobić na klubie tyle pieniędzy, ile tylko jest możliwe? Oczywiście, że tak. To biznes. Jednak jest to biznes w sporcie, co oznacza, że najlepszym sposobem na powiększanie zysków jest budowanie drużyny odnoszącej sukcesy.

Przekształcenie Liverpoolu w seryjnego zwycięzcę trofeów to ostatni wielki krok. To finalna zmiana, której FSG jeszcze nie przeprowadziło.

Ian Doyle